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Questions-Réponses sur le COVID-19 pour les premiers intervenants

We have received questions that discussed internal or administrative scenarios within an organization that due to the unique nature of, we are uNous avons récemment reçu des questions discutant de scénarios internes ou administratifs propres à certaines organisations auxquelles, en raison de leur nature des plus particulières, nous ne pouvons répondre. Veuillez accepter ce rappel que notre service vise à donner des réponses générales et ne doit pas servir de service clinique.

Question: Notre travail soutient les services de première ligne. Nous ne nous occupons pas des services de première ligne, notre personnel subit donc un autre type de stress. Comment suggériez-vous que nous ouvrions la conversation avec eux, pour qu’ils puissent mieux reconnaître comment ils se comportent et les émotions sous-jacentes qu’ils ressentent?

De nombreuses études ont dégagé des répercussions du stress sur la prise de décision, y compris des conséquences telles qu’une tendance à ne pas voir toutes les options, l’impulsivité, et la mauvaise prise en compte des résultats négatifs potentiels, ou, à l’inverse, une mauvaise concentration, la paralysie au moment de prendre des décisions et la perturbation de la mémoire. Parfois, un peu d’éducation et de discussion officielle sur les répercussions de ces niveaux élevés de stress peuvent débuter la conversation sur le stress particulier que ces personnes subissent et les stratégies d’adaptation qu’elles pourraient utiliser. De plus, reconnaître son propre stress (par exemple, en parlant des difficultés supplémentaires auxquelles vous faites face à titre de superviseur et de comment votre stress peut se transmettre au reste du personnel) peut inviter les autres à s’ouvrir sur leur expérience. En outre, parler de certains comportements (ou, plus largement, le développement d’une culture professionnelle où les erreurs sont perçues davantage comme des opportunités d’apprentissage que des craintes disciplinaires) plutôt que des personnes pourrait encourager un meilleur dialogue, ayant réduit le niveau possible de défense sur lequel la personne pourrait se mettre.

Le stress peut être une bonne chose en nous donnant de la motivation, en nous donnant envie de sortir du lit le matin et en nous incitant à faire des changements personnels ou professionnels positifs. Mais trop de stress peut mener à des chutes de résultats, à des changements physiologiques et psychologiques négatifs et à des conséquences sur la santé. Il est important comme responsabilité personnelle de trouver des façons de gérer le stress efficacement au travail et chez nous.

Question: Comment pouvons-nous encourager/interagir avec les employés qui font du télétravail et pour lesquels nous pourrions peut-être remarquer des symptômes de dépression dus à l’isolement?

Pour de nombreuses personnes, le milieu de travail apporte un tissu social important : l’occasion de rencontrer ses collègues et amis, de parler des nouvelles et des projets, de sentir qu’on fait partie de l’équipe dans l’atteinte de certains objectifs. Mais le télétravail, et la rencontre par téléphone ou vidéoconférence seulement, représente un changement radical et, pour certaines personnes, la perte de ce lien social. L’isolement et le changement pourraient déclencher un début de dépression.

Officiellement, la dépression est définie sur la base de neuf symptômes bien particuliers, mais une façon plus simple de mesurer la dépression consiste à observer les changements de la routine d’une personne : est-ce que le sommeil décent d’avant a donné lieu à un sommeil perturbé ou non-restaurateur? Le régime d’exercice physique est-il devenu plus sporadique? Les activités de loisirs qui donnaient jadis tant de plaisir sont-elles maintenant délaissées? L’appétit a-t-il évolué, donnant lieu à un gain de poids (à cause de la nourriture de confort qu’on ingurgite sans faim) ou à une perte de poids (parce qu’on n’a plus envie de manger)? Observons-nous du retrait, de l’irritabilité, des sautes d’humeur, des problèmes de concentration, des pertes de mémoire, de la fatigue, de l’indécision? Boit-on plus d’alcool? Et, même si la personne ne pense pas forcément activement au suicide, existe-il des commentaires vagues ou une formation de l’idée, par exemple, « je ne vois vraiment plus à quoi ça sert de toute façon.? »

Les symptômes que nous remarquons lorsque nous parlons avec nos collègues en télétravail peuvent être évidents ou subtiles. Mais lorsque quelqu’un qui d’habitude a généralement beaucoup d’entrain et aime parler de sa fin de semaine commence à devenir léthargique et désintéressé, le fait de tendre la main discrètement et de lui poser des questions simples fait preuve de soutien et offre de l’aide. « Tu n’as pas l’air bien. Est-ce qu’il se passe quelque chose? » « Comment est-ce que je peux t’aider? » « On a arrêté de parler de choses qui ne sont pas liées au travail. Cela me manque. Aimerais-tu qu’on se rencontre pour un café ou une bière virtuelle? »

Ce qui manque, dans le télétravail, c’est le contact personnel. Lorsque les signes et symptômes de dépression commencent à apparaître, il devient plus important de trouver des moyens de restaurer ce contact, de développer ces relations, de donner du soutien, de trouver des façons d’améliorer et de rebâtir ce contact.

Question: Nous avons des travailleurs essentiels qui doivent se déplacer entre provinces pour faire leur travail. La plupart du temps, ils se déplacent en avion. Dans certain cas, ces personnes peuvent s’inquiéter de leur bien-être à cause de cela. Notre entreprise leur donne toute la protection nécessaire, telle que recommandée. Ma question est la suivante : comment pouvons-nous leur donner l’information ou l’assurance supplémentaires dont elles ont besoin pour apaiser leur anxiété et leurs craintes au maximum en cette période?

L’anxiété vient souvent de deux sources : une source informationnelle ou cognitive, et une source affective ou émotive. Le fait de donner de l’information exacte, parce exemple, le taux de filtration exceptionnellement élevé des filtres à air des avions commerciaux au Canada peut les rassurer, mais nous accordons souvent plus de valeurs aux rares anecdotes dont nous avons entendu parler qu’à la science et à la statistique. En bref, leur dire qu’il n’y a pas de quoi s’inquiéter peut avoir l’effet inverse.

Au lieu de cela, il est possible de les encourager à remettre en doute leurs propres suppositions et à faire leurs propres recherches : « si vous pensez à la dernière fois où vous avez pris l’avion, comment ça s’est passé? Et la fois d’avant? Et la fois avant ça? » Ou alors, vous pouvez leur demander d’expliciter le scénario qu’elles s’imaginent : « Et si quelque chose arrivait, qu’est-ce qui se passerait probablement? »

Par exemple, lorsqu’un collègue dit « Le chef veut te voir », qu’est-ce qui vous passe par la tête? Pour de nombreuses personnes, la première hypothèse est que la personne va se faire taper sur les doigts pour une quelconque erreur récente. Mais en réalité, lorsqu’on leur demande ce qui s’est passé les fois précédentes où le chef a voulu les voir, parfois c’était positif, parfois c’était négatif, et la plupart du temps assez neutre. De plus, même si j’avais fait quelque chose de mal, ce qui se passerait le plus probablement est qu’on me demanderait de réparer l’erreur. Je ne perdrai pas mon emploi, et je ne vivrai pas sous les ponts.

L’anxiété vient souvent de notre tendance à catastropher et à jouer le pire scénario possible. Prendre quelques instants pour réfléchir à ce qui s’est passé par le passé et aux résultats probables peut faire beaucoup plus pour calmer nos nerfs qu’une longue liste de faits scientifiques.

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